Strategie di prevenzione: 6 modi per evitare lo stress

Eccoci qui con un nuovo approfondimento!

Abbiamo esplorato il nostro cervello sotto stress e compreso cosa accade quando siamo invasi dal cortisolo, quali sono i pericoli del rimanere in questo stato e quali sono i comportamenti e le variabili ambientali correlate.

Abbiamo scoperto come il burn out sia la conseguenza di un periodo lungo e mal gestito di stress lavoro-correlato, ma anche come sia possibile prevenirlo, permettendo al nostro cervello di minimizzare gli effetti del cortisolo.

Ma quali strategie di prevenzione possiamo attuare?

LEGGI ANCHE:
IL DECENTRAMENTO DELLA COMUNICAZIONE: COS’È E COME POTENZIARLO

decentramento

Strategie di prevenzione

  1. Tenere a mente i bisogni del cervello
    Di cui abbiamo già parlato qui.
  2. Prendersi cura di sé
    Sembra una banalità, ma abbiamo visto quanto sia facile tralasciare il nostro benessere, metterlo in stand-by, in attesa di tempi migliori, quando avremo più tempo, meno urgenze, più energie…Sappiamo anche però che questo tempo non arriva, se non lo creiamo noi!Creare spazi e tempi personali, in cui i nostri bisogni vengono soddisfatti, permette al nostro cervello di abbassare la produzione di cortisolo e, paradossalmente, di usare meglio il nostro tempo!Essere sempre stanchi, sotto pressione, non ci permette di essere presenti con la giusta energia, e rende tutto più lento e faticoso.Non sentiamoci in colpa quando ci ritagliamo del tempo per noi: non lo stiamo “sottraendo” agli altri, alle incombenze, ecc… ma ci stiamo ricaricando per riuscire ad esserci davvero.
  3. Abbracciare la propria imperfezione
    “Vulnerability is the birthplace of innovation, creativity and change.“ —  Brené Brown

    Vogliamo essere forti, pieni di forza di volontà e fiducia nelle nostre capacità, in grado di raggiungere i nostri obiettivi, meritevoli agli occhi del mondo.Per questo cerchiamo di eliminare e nascondere le nostre paure, le incertezze, la nostra vulnerabilità.Ormai però sappiamo che questo non ci aiuta, anzi! Ci fa sentire sempre più inadeguati di fronte alle aspettative irrealistiche che ci obblighiamo a soddisfare, e questo non fa altro che aumentare i nostri livelli di stress.La nostra vulnerabilità è in realtà la radice della nostra umanità.
  4. Spostare il punto di vista sulla realtà
    Reuven Feuerstein diceva:“il modo con cui una persona guarda al futuro é un fattore determinante per modificare la propria struttura cognitiva.”

    Scegliere l’alternativa ottimistica non significa chiudere gli occhi di fronte alle fatiche, e nemmeno cercare di vedere sempre tutto rosa.Il senso è piuttosto quello di uscire da una visione senza speranza, nella quale ci sentiamo in un angolo, senza vie di uscita, per mettersi alla ricerca di nuove possibilità e punti di vista differenti, per focalizzarci sulle risorse, piuttosto che sui limiti!Questo permette al nostro corpo di abbassare i livelli di cortisolo e lo mette nella condizione fisiologica di poter valutare diversi scenari e soluzioni concrete.
  5. Applicare l’if/then
    “ Si ok, ma non c’è via d’uscita, siamo seri!”
    “ Non ce la farò mai!”
    “ La situazione è troppo imprevedibile, ogni giorno c’è un nuovo problema, un nuovo ostacolo, un nuovo carico!”La strategia dell’ if/then ci permette di organizzare il futuro nella nostra mente, rendendolo il più possibile prevedibile, anche quando non lo è.Dopo esserci presi degli spazi personali di benessere, dopo aver trovato nuovi punti di vista, dopo esserci focalizzati sulle risorse, la nostra corteccia prefrontale è pronta a fare un lavoro di organizzazione e pianificazione.

    Il cuore di questa strategia è la visualizzazione degli scenari possibili.

    Le possibilità non sono infinite e nella nostra testa è molto chiaro quali siano le più stressanti e spaventose per noi. Immaginiamole (anche quando è faticoso) e visualizziamo per ognuna di esse quello che potremmo fare per uscirne.SE accadrà questa cosa, ALLORA farò così.Se non ci avete ancora provato, provateci! Tra le strategie di prevenzione è quella più potente ed esplosiva, che abbassa immediatamente la nostra percezione di essere sopraffatti dagli eventi.
  6. Ritrovare il senso
    L’ultimo passo di questo percorso di prevenzione, ma anche di consapevolezza e benessere, è quello di ritrovare il vero senso del nostro lavoro: quello che ci ha spinto ad intraprendere quel percorso di studi, a cogliere quella possibilità, a continuare ad essere insegnante, nonostante le fatiche, nonostante, gli ostacoli, nonostante il riconoscimento minimo e via dicendo.Solo ritrovando la bellezza in quello che facciamo, possiamo ritrovarne anche la gioia.

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Il decentramento della comunicazione: cos’è e come potenziarlo

Gli eventi stressanti condizionano le nostre prestazioni, minandole sensibilmente. E i bisogni insoddisfatti del nostro cervello ci causano stress (e questo vale anche per le persone intorno a noi!). 

Tra gli effetti negativi dello stress, però, c’è l’impatto negativo anche su una funzione cognitiva in particolare: il decentramento della comunicazione. 
Di cosa si tratta? Scopriamolo insieme!

Il decentramento della comunicazione

Piangiamo davanti ad un film romantico, o ci arrabbiamo di fronte ad un’ingiustizia subita da altri?

La chiamiamo empatia, ma in realtà  è qualcosa di molto più complesso rispetto al significato che diamo di solito a questa parola. Il nostro cervello, infatti, è fatto per relazionarsi: siamo animali sociali, come diceva Aristotele, e le neuroscienze lo hanno confermato.

Ci sono più aree del nostro cervello fatte apposta per creare una relazione spontanea con gli altri: questa connessione può avere sfumature diverse, che noi chiamiamo empatia affettiva ed empatia cognitiva (o decentramento).

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COME GESTIRE I BISOGNI DEL NOSTRO CERVELLO

Empatia affettiva

Guarda questa immagine: 

decentramento

La reazione che provi è il disgusto, vero?

Il motivo per cui la provi è legato ai neuroni specchio e al sistema limbico del nostro cervello che ci porta a SENTIRE quello che sente l’altro: è il trasporto emotivo che ci scatena la visione dell’emozione altrui.

Provate a guardare qualcuno che si punge con un ago: sentite fastidio anche voi?
E’ colpa della vostra corteccia somatosensoriale, che si attiva grazie ai neuroni specchio! I medici agopunturisti, abituati invece alla visione di aghi e punture, mostrano un’attività della corteccia somatosensoriale minore nell’osservare un ago che penetra nella pelle.

Ma questa “abilità” nel sentire le sensazioni dell’altro non basta a comunicare efficacemente.

I neuroni specchio reagiscono automaticamente alle espressioni degli altri,  e il nostro il sistema limbico (di cui fa parte l’amigdala) si attiva di conseguenza. In sintesi se vediamo una persona triste, proviamo tristezza anche noi, certi che ci sia qualcosa di cui essere tristi… Ma siamo sicuri che sia davvero così?

Empatia cognitiva o decentramento della comunicazione

La capacità di COMPRENDERE i pensieri e le emozioni altrui, nasce dalla capacità di percepire prospettive diverse dalle proprie.

Di questa specifica sfumatura dell’empatia si occupano la corteccia medio-cingolata e quella prefrontale, sede del pensiero logico e razionale, che permette di decentrarsi da sé.

Ripensiamo alla faccia disgustata: l’empatia affettiva ci fa sentire la sensazione di disgusto, ma non sappiamo a cosa sia dovuto. Ma se fosse dovuto ad un alimento che a noi, tutto sommato, piace?

decentramento
Credit: Deposiphotos

La corteccia prefrontale si attiva per comprendere che al bambino non piace la mela, che questo è possibile, nonostante sia un punto di vista diverso dal nostro.

Abbiamo appena decentrato!

Decentramento della comunicazione e gestione del burnout

Quando il nostro cervello è invaso da cortisolo (= siamo stressati), la corteccia prefrontale va in affanno, i ragionamenti diventano poco lineari e i collegamenti impropri. Va da sé che venga meno anche la nostra capacità di decentrare, e le nostre reazioni saranno guidate solo dal nostro sistema limbico. 

Le conseguenze sul lavoro possono essere importanti e impattanti: inizieremo, ad esempio, a fare inferenze – spesso del tutto arbitrarie – sull’umore del collega, sulla base del tempo passato tra la comparsa delle spunte blu e una risposta, della sua lunghezza, del numero di puntini di sospensione o delle emoticon inserite nel messaggio. Sarà sempre più facile equivocare le azioni del capo o del colleghi, mettendo le nostre emozioni nei loro pensieri.

Sulla base di queste incomprensioni attiveremo risposte collegate, di rabbia o delusione, ad esempio, innescando un circolo vizioso di scontento e malessere generale.

“Quanto più siamo infelici, tanto più profondamente sentiamo l’infelicità degli altri; il sentimento non si frantuma, ma si concentra.” – Fëdor Dostoevskij

Strategie per potenziare e riattivare il decentramento

  1. CHIEDERE: l’unico metodo per conoscere davvero il punto di vista dell’altro è passare da affermazioni a domande!

  2. Sospendere il giudizio: esercitarsi a rimanere sulla descrizione oggettiva degli eventi, prima di attivare l’interpretazione, aiuta la corteccia prefrontale a riprendere il controllo. 

  3. Cercare nuovi punti di vista: una volta sospeso il giudizio, esplorare diverse possibili letture ci aiuta ad uscire dalla nostra visione egocentrica, rendendo più facile la comprensione di prospettive diverse. Un ottimo esercizio può essere quello di seguire sui social persone che la pensano in maniera diametralmente opposta alla nostra!

  4. Comunicare con chiarezza: diamo anche agli altri la possibilità di comprendere il nostro punto di vista!

  5. Mediazione della differenziazione psicologica e dell’appartenenza:
    come insegnava Feuerstein, è importante rimanere focalizzati sul fatto che siamo tutti diversi e che avere punti di vista diversi non è sbagliato. Ogni cultura, ogni gruppo ha il suo modo di sentire ed esprimere le emozioni. Ritrovare le proprie radici, il proprio gruppo di appartenenza, ci permette di accettare quelli degli altri e di trovare le cose in comune.

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Come gestire i bisogni del nostro cervello

Il nostro cervello percepisce  le minacce sociali come quelle fisiche: non c’è differenza che si tratti di fuggire da un incendio, sopperire alla mancanza di cibo e acqua o gestire la sensazione di essere esclusi ed emarginati, il nostro cervello reagisce allo stesso modo.

Per questo motivo, gli eventi stressanti condizionano la nostra salute e le nostre prestazioni, abbassandole sensibilmente. 

In queste situazioni, abbiamo livelli ridotti di ossigeno e glucosio disponibili per la memoria di lavoro, che non ci permettono di elaborare pensieri lineari. 

Il risultato? Se ci sentiamo minacciati dal nostro capo, faremo fatica a trovare risposte intelligenti alle sue domande! Anche perché, se il nostro cervello è iperattivato, non ci permette di cogliere ragionamenti intuitivi e sarà quindi più facile arrivare a conclusioni errate. 

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I bias cognitivi

Perché reagiamo in questo modo? Le nostre capacità di ragionamento non dovrebbero aiutarci ad uscire dalle situazioni difficili?
Come mai ci abbandonano proprio nel momento del bisogno? 

La risposta è che siamo ancora strutturati per dare più importanza al pericolo che all’opportunità: diamo precedenza al salvarci la vita piuttosto che a trovare il senso di ciò che accade. Alla sicurezza, anziché al rischio di prendere in considerazione una strada nuova.

Questa antica tendenza è talmente radicata in noi, che abbiamo costruito dei veri e propri schemi comportamentali per assecondarla: i bias cognitivi.  

Il capo a cui non abbiamo saputo rispondere, forse ci è apparso minaccioso semplicemente perché ha usato dei modi rudi, preso dalle preoccupazioni: improvvisamente tutta la riunione ci sembrerà minacciosa e attribuiremo retropensieri e intenzioni negative a tutto che verrà detto.
Si è attivata la fuga dal pericolo percepito!

Come passare allora ad uno stato di positività, in cui le emozioni positive riescano a riportare le nostre funzioni cognitive in attività e ci permettano di accedere ai ragionamenti lineari, alle intuizioni e ad un miglior clima di collaborazione? La soluzione è riconoscere i bisogni del nostro cervello.

bisogni del nostro cervello

Etichettare i bisogni del nostro cervello

La consapevolezza è la porta nel nostro cervello per accedere alle funzioni cognitive superiori e al controllo di quanto ci accade. Etichettare le emozioni è la prima cosa di cui occuparsi e no, non è scontato che siamo tutti in grado di farlo, seppur adulti!

Il secondo step è quello che tratteremo in questo breve approfondimento: etichettare i bisogni del nostro cervello, quelli atavici, che una volta minacciati scatenano tutto il diluvio emotivo, chimico e funzionale di cui abbiamo parlato finora.

L’obiettivo di questo lavoro di etichettamento è agire sui trigger sociali che possono scatenare la reazione, per ridurre al minimo le risposte alle minacce e massimizzare, invece, la ricerca dell’opportunità e degli stati d’animo positivi. 

I cinque grandi bisogni del nostro cervello

I cinque grandi bisogni del nostro cervello da soddisfare sono: Appartenenza, Riconoscimento sociale, Certezza, Autonomia, Equità. 

  • Appartenenza

Abbiamo bisogno di connetterci con gli altri, di appartenere ad un gruppo con cui condividere la quotidianità, il senso delle cose.

Tendiamo a cercare una tribù a cui appartenere, che sia nettamente diversa rispetto ad altre (gli outsider): per questo è così facile generalizzare le caratteristiche di un gruppo che si percepisce come diverso e utilizzarlo per rimarcare la nostra specificità e appartenenza.
 

Come lo minacciamo 

Escludendo, puntando sulla competizione, non curando le relazioni sociali. 
 

Come lo rinforziamo

Socializzando anche sul lavoro, curando le relazioni personali e gli interessi comuni, attraverso programmi di mentoring e accompagnamento ai nuovi entrati. 
 

  • Riconoscimento sociale

Quando apparteniamo ad un gruppo abbiamo bisogno di essere riconosciuti dagli altri membri, abbiamo bisogno che il nostro ruolo, i nostri compiti, il modo in cui gli altri ci parlano o si relazionano a noi siano il segnale della posizione che ricopriamo nel nostro gruppo e nella società.
 

Come lo minacciamo (negli altri)

Se diamo consigli non richiesti, criticando pubblicamente, demansionando. 
 

Come lo rinforziamo (negli altri)

Feedback positivi, riconoscimento pubblico, responsabilità.

bisogni del nostro cervello
  • Certezza

La certezza riguarda la capacità di prevedere il futuro, non con i tarocchi o una sfera magica, ma attraverso la prevedibilità degli eventi di base della nostra vita. Abbiamo bisogno di non rimanere in balia degli eventi, senza sapere cosa accadrà da un momento all’altro.

Come lo minacciamo (negli altri)

Avendo un comportamento imprevedibile, disonesto o non trasparente.
 

Come lo rinforziamo (negli altri)

Chiarendo aspettative e obiettivi, attivando programmi realistici e routine.

  • Autonomia

Essere inseriti in un contesto sufficientemente prevedibile, non ci rende necessariamente soddisfati. Infatti, abbiamo bisogno di sentire di avere il controllo sugli eventi, di sapere che le cose non ci accadano e basta, ma che abbiamo il potere di determinarle, seppur in piccola parte.

Come lo minacciamo (negli altri)

Eliminando la possibilità ai collaboratori di autodeterminarsi, utilizzando modalità autoritarie o costrittive, non lasciando alcuno spazio di decisione, gestendo nei minimi dettagli la quotidianità (micro-management). 
 

Come lo rinforziamo (negli altri)

Lasciando spazio per l’organizzazione autonoma, per fare le proprie scelte ed, eventualmente, per sbagliare

  • Equità

Il bisogno di giustizia ed equità negli scambi tra le persone è l’ultimo, ma non ultimo, dei cinque grandi bisogni del nostro cervello.

Non tolleriamo i trattamenti differenziati e le ingiustizie nei nostri confronti, ma troviamo intollerabile anche l’ingiustizia subita dagli altri, che scatena una risposta di empatia immediata col malcapitato, proporzionalmente più forte quanto questo appartiene alla nostra cerchia
 

Come lo minacciamo (negli altri)

Mancanza di regole di base chiare, disparità di trattamento, indicazioni incoerenti

Come lo rinforziamo (negli altri)

Divisione corretta dei carichi di lavoro, regole chiare e condivise, comunicazione aperta.

bisogni del nostro cervello

Perché etichettare i bisogni aiuta a gestire lo stress?

Conoscere i driver che possono causare una risposta alla minaccia, consente di attivare strategie di prevenzione e di recupero, sia nei confronti degli altri che nei propri.

Comprendere che la mancanza di autonomia scatenerà negli altri una risposta di stress, con immediato abbassamento delle prestazioni, permetterà ad un leader, o ad un’insegnante, di prevenirla evitando di presiedere tutti gli spazi decisionali, ad esempio.
 

Allo stesso modo, possiamo riconoscere in noi a cosa è dovuta la reazione di stress che percepiamo e ridurre l’istinto di ingigantimento della minaccia e di fuga. Possiamo quindi attivare strategie di rinforzo del bisogno specifico, che permettono al nostro cervello di uscire dallo stato di emergenza e di contenere la produzione di cortisolo.
 

Per ridurre al minimo le minacce e di conseguenza i livelli di stress, è fondamentale conoscere i bisogni che ci muovono. Saperli individuare ed etichettare ci permette di rivalutare esperienze che altrimenti ridurrebbero le nostre prestazioni. 
 

Un esempio?

Il nostro amico in rottura col capo alla fine si è licenziato: per non cedere allo sconforto e al senso di ingiustizia, dovrebbe focalizzare l’attenzione sull’aumento del proprio senso di autonomia durante il periodo di incertezza, concentrandosi sull’emozione di poter fare quello che desidera, per il fatto di essersi trovato improvvisamente senza lavoro.

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Stress e burnout: quali sono gli effetti sulle prestazioni

Immaginiamo un evento che ci provoca stress.  

Una brutta notizia. Una scadenza anticipata di molto. Una telefonata preoccupata di un nostro caro, un conflitto aperto con dei colleghi o qualsiasi altra cosa viviamo come una minaccia.

Anche solo immaginandola, possiamo sentire il sistema di allarme che si attiva: nel nostro cervello, l’amigdala invia un segnale di allarme identico a quello che inviava centinaia di migliaia di anni fa quando stavamo per essere attaccati da un predatore…

 “SCAPPA O PREPARATI A COMBATTERE!”
Che, a livello chimico, si traduce in…
“FIUMI DI ADRENALINA, PRESTO!”

Cos’è l’adrenalina?

L’adrenalina è l’ormone che ci prepara a combattere o fuggire, e che genera quindi la famosa reazione “fight or flight”, i cui effetti sono: 

  • respirazione accelerata
  • battito cardiaco aumentato
  • sudorazione
  • digestione bloccata (in modo che il sangue sia completamente disponibile per i muscoli)

In particolare, quando l’adrenalina viene rilasciata e invade il nostro corpo, siamo pronti ad utilizzare tutte le nostre risorse fisiche per salvarci.

Purtroppo, o per fortuna, negli eventi stressanti a cui abbiamo pensato all’inizio della lettura, difficilmente c’era la reale necessità di salvarsi da un predatore o una situazione di pericolo per la vita: il nostro corpo però risponde sempre allo stesso modo!

Stress prolungato: uno stato di allerta perenne

Nella vita odierna siamo spesso di fronte a situazioni “di allarme”,
che continuano ad attivare questa sollecitazione corporea, rendendola cronica. Quando lo stress è prolungato, il cervello interviene di nuovo producendo un altro ormone, che non a caso è conosciuto come “l’ormone dello stress”: il cortisolo.

In questi casi, quando la situazione stressante si protrae nel tempo
e non trova una conclusione o una via di uscita, i livelli di cortisolo restano cronicamente alti. Mettono l’organismo in una situazione di allerta continua e prolungata.

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Quali sono gli effetti di questa presenza ingombrante? Eccoli presentati di seguito: 

  • le difese immunitarie si abbassano (e ci ammaliamo)
  • dopo una prima fase di perdita di peso, iniziamo ad ingrassare (e non riusciamo a dimagrire)
  • possibili reazioni cutanee
  • possibili sbalzi d’umore e depressione
  • ci svegliamo già stanchi e ci attiviamo solo nel pomeriggio o di sera
  • dormiamo male o addirittura diventiamo insonni
  • diventiamo meno performanti dal punto di vista cognitivo
  • Uno degli effetti più difficili da ricollegare allo stress riguarda infine la fiducia: alti livelli di cortisolo, infatti, abbassano il livello di ossitocina nel sangue.

L’ossitocina, che è per lo più conosciuta come ormone dell’amore e del parto, è responsabile in realtà anche della nostra propensione a fidarci degli altri. Alti livelli di stress, quindi, ci rendono molto più sospettosi e meno inclini alle relazioni, come del resto ci aspetteremmo se ci stesse inseguendo un feroce predatore fuori dalle caverne! 

Gli effetti sulle prestazioni cognitive

Uno degli effetti del cortisolo sul nostro cervello, nel suo tentativo di tenerci pronti a fuggire, è abbassare le nostre capacità di pensiero. Quando siamo molto stressati, pensare e mantenere la concentrazione diventa estremamente difficile.

Alcuni studi hanno dimostrato che in presenza di alti livelli di cortisolo
si verificano veri e propri cambiamenti a livello cerebrale e peggioriamo in:

  • memoria
  • organizzazione
  • percezione visiva
  • attenzione
  • capacità relazionali
  • capacità verbali

E il burnout?

Il burnout è una sindrome descritta come conseguenza di uno stress cronico sul posto di lavoro, non gestito con successo. ​​

Si riferisce specificamente ai fenomeni nel contesto occupazionale e non dovrebbe essere applicato per descrivere esperienze in altri ambiti
della vita. Si parla, in gergo, di stress lavoro-correlato.

Dal punto di vista del burnout, diventa chiaro come una situazione lavorativa che non garantisce sensazione di sicurezza e soddisfacimento dei bisogni di base del nostro cervello, può portare a conseguenze importanti
che compromettono, da una parte, il benessere dei collaboratori e dei colleghi, dall’altra la produttività di tutto il gruppo, che inizierà ad entrare in conflitto, a rendere meno e a demotivarsi. Alcuni segnali del fatto che il cortisolo è troppo alto nel gruppo di lavoro?

  • scadenze mancate
  • disorganizzazione
  • disattenzioni ed errori evitabili
  • difficoltà comunicative
  • micromanagement 
  • conflitti e “guerre” intestine
  • focus sui problemi e sulle polemiche, più che su risorse e possibilità
  • alti livelli di turnover

Burnout da smart working

Non solo il mancato soddisfacimento dei bisogni. La sindrome del burnout è anche legata ad uno squilibrio tra le richieste-esigenze professionali e l’investimento di risorse ed energie da parte dell’individuo. E, in questa fase di emergenza sanitaria due fattori hanno contribuito ad aumentare il numero di casi: 

  • l’incapacità o impossibilità di disconnettersi dal lavoro;
  • l’incapacità o impossibilità di avere orari precisi, come in ufficio.

Infatti, lavorando da remoto è molto più frequente non riuscire a “staccare”, a preservare il giusto equilibrio con la vita privata, tra riunioni online e email a qualunque ora del giorno e della notte.

In media la giornata lavorativa in smart working dura da 1 a 3 ore in più e in Italia, ad oggi, il 69% dei lavoratori soffre della sindrome da burnout, nonché il 20% in più rispetto ai mesi che hanno preceduto il lockdown [Gruppo San Donato].

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Motivazione: da cosa dipende e come aumentarla

In questo articolo parliamo della motivazione, definiamo da cosa scaturisce e come può essere aumentata. Non solo a livello personale, ma anche in un contesto aziendale.

Iniziamo però da un piccolo test: quale parola si nasconde in questo anagramma?

OTTIMAVO

(Soluzione a fine articolo)

Le fasi dell’attivazione creativa

Cosa è successo al nostro cervello? Ha messo in atto i 5 stadi dell’attivazione creativa per trovare una soluzione in autonomia al problema.

  1. Identificazione del problema: raccogliamo informazioni, pensiamo in modo libero e gettiamo le basi per l’analisi
  2. Riflessione: riflettiamo e analizziamo le informazioni che abbiamo a disposizione per arrivare alla soluzione. Quello che accade però, mentre riflettiamo, è qualcosa di molto diverso dal pensiero logico. Le onde alfa ci guidano nel creare collegamenti insoliti se la risposta non è immediata e ci troviamo a pensare a cose come “che gioco stupido”, “non troverò mai la risposta”, “serve troppo tempo e non ne ho”.
  3. Diffida: ci scoraggiamo perché non arriviamo alla soluzione. Ma poi…
  4. Insight: abbiamo un’intuizione! O come, direbbero gli inglesi, sperimentiamo l'”aha moment!”.
  5. Verifica: controlliamo che l’intuizione funzioni e la confermiamo.

Nello stesso momento in cui abbiamo l’intuizione, a livello di neuroni si è crea un nuovo collegamento: una supermappa. Le onde cerebrali passano in banda gamma. A livello biochimico riceviamo una scarica di adrenalina, dopamina e serotonina, una sensazione di energia, benessere e voglia di agire. In altre parole, proviamo quella che viene definita motivazione!

La motivazione

In questo stato mentale ci sentiamo pronti a metterci al lavoro per seguire l’intuizione raggiunta. I nostri pensieri non sono invischiati nel calcolo dello sforzo necessario, nella polemica. Nella ricerca di trappole o ostacoli. Sono tutti focalizzati su quello che dobbiamo fare per avere successo. Siamo motivati.

Al contrario, una persona non motivata è estremamente polemica, lenta. Ripone poca fiducia nella possibilità di successo, suo o dell’azienda ed è molto più attenta a ciò che non funziona, invece che al senso del suo lavoro.

Quello che emerge quindi dallo scenario presentato, è che cade l’idea che la motivazione sia un elemento personale, legato al momento della vita, alla personalità e non è possibile aumentarla volutamente. Diventa invece chiaro quanto sia legata a qualcosa che accade in precise condizioni, che possono essere favorite o che possono venire meno.

Come aumentare il livello di motivazione

Da un punto di vista cerebrale, ci sono due strade per aumentare la motivazione delle persone, e quindi favorire o sfavorire la creazione delle giuste condizioni:

  1. Attraverso il piccolo esempio di prima abbiamo visto la facilitazione del processo creativo: accompagnare le persone a trovare le loro proprie soluzioni e a sperimentare l’insight, aumenta la motivazione legata al compito specifico;
  2. Attraverso il soddisfacimento dei bisogni primari, invece, si può contribuire all’aumento (o alla diminuzione) della motivazione a livello strutturale.

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TEAM INTERCULTURALI: UN SUPPORTO ALL’INNOVAZIONE

team interculturali

Quando le persone sentono accolto il loro bisogno di essere riconosciute nel loro ruolo/valore, si sentono in un ambiente prevedibile, sicuro ed equo e con relazioni sufficientemente buone, il loro cervello lascia spazio alla possibilità di avere intuizioni. Di sentire proprio il risultato del lavoro e di sentire la “scossa” della motivazione.

Quando, al contrario, i bisogni primari restano insoddisfatti, e i livelli di stress sono molto alti, l’ormone dello stress – il cortisolo – paralizza alcune funzioni cognitive. Il cervello si sente perennemente in allerta e impedisce il verificarsi di tutte quelle attivazioni cerebrali che portano alla motivazione.

Il genio del leader 

Qual è il compito del leader in questo contesto? Come può essere motivatore e, allo stesso tempo, garante delle prestazioni?

Il buon neuro-leader scatena il genio dei suoi collaboratori, assicurando entrambe le strade che portano alla motivazione. Quando garantisce il soddisfacimento dei bisogni primari, infatti, crea le basi perché tutti all’interno del team si sentano appartenenti, e chiamati in causa per fare la differenza.

A quel punto, accompagna i propri collaboratori a trovare intuizioni, soluzioni creative, ma soprattutto proprie. Allo scopo di far sentire i colleghi motivati a perseguire gli obiettivi aziendali con la stessa tenacia con cui perseguono gli obiettivi personali.

Il compito del neuro-leader non si esaurisce però nel creare un ambiente che favorisca la prestazione (un ambiente modificante avrebbe detto Feuerstein), ma continua nel diventare il pungolo che trasforma la motivazione in azione.

La motivazione da sostenere

Siamo sinceri con noi stessi: la motivazione spesso è un attimo. Arriva l’idea, ci sentiamo carichi e pronti a metterla in pratica, ma se non lo facciamo subito quella sensazione scompare e torniamo in un attimo allo stato di scoraggiamento. L’idea non ci sembra più così geniale, se non l’abbiamo già dimenticata.

Passare subito all’azione, in termini di pianificazione e di timeline, ad esempio, è l’unica strada per mantenere viva la motivazione del momento e trasformarla in qualcosa di veramente produttivo e generativo

Il neuro-leader deve accompagnare in questa direzione.

Le persone dicono spesso che la motivazione non dura. Ebbene, nemmeno la doccia, ecco perché consigliamo farla tutti i giorni!

La soluzione all’anagramma

In realtà c’è più di una soluzione, ma la migliore in questo caso è: “MOTIVATO”!

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Team interculturali: un supporto all’innovazione

Perché i team interculturali supportano l’innovazione? Per rispondere a questa domanda, dobbiamo partire dal concetto secondo cui ogni persona conosce il proprio linguaggio, che può essere solo in parte simile al linguaggio di altri.

Fin da bambini, per conoscere il mondo, diamo un nome a ciò che vediamo, a ciò che sentiamo, a ciò che proviamo. E ne costruiamo un posto nel nostro pensiero. Il nostro cervello impara a percepire e a ragionare sulla base delle parole disponibili e della lingua che parliamo. Al punto che, secondo Feuerstein e Vygotskij, l’ampiezza del nostro pensiero è legata alla quantità di parole con cui possiamo nominare idee e concetti.

Ogni specifico linguaggio plasma specifiche capacità del cervello, comuni nelle persone che lo condividono.

Linguaggi diversi: un esempio particolare

Il popolo dei Kuuk Thaayorre, aborigeni australiani, usa costantemente direzioni cardinali assolute (nord, sud, est, ovest), al posto di quelle relative (avanti, dietro, destra, sinistra…). Più usuali nella maggior parte delle lingue. Per questo, hanno un senso dell’orientamento molto sviluppato, tanto da sapere sempre l’esatta direzione del loro viso.

team interculturali

Il loro cervello ha sviluppato una sorta di bussola interna che anche altre culture potrebbero potenzialmente avere, ma non viene sviluppata dalla loro lingua. Per questo, secondo Boroditsky, autrice dello studio sui Kuuk Thaayorre, quando si impara una nuova lingua, non si impara soltanto un nuovo modo di parlare, ma inavvertitamente si impara anche un nuovo modo di pensare.

Difficoltà interculturali, difficoltà strutturali

Ogni cultura ha il suo linguaggio, e così ogni cultura ha, in qualche modo, una diversa struttura del cervello e del pensiero. Le incomprensioni tra culture diverse possono allora essere ricondotte a vere e proprie differenze strutturali. Difficoltà oggettive ad accedere al pensiero dell’altro che spesso troviamo anche tra persone della stessa nazionalità e lingua, ma con linguaggi diversi.

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team interculturali

All’interno della stessa lingua, infatti, possono sussistere diversi linguaggi. Pensiamo ad esempio alle differenze di linguaggio, e quindi culturali, tra città e periferie. Nord e sud. Giovani e anziani. Uomini e donne. Imprenditori e dipendenti. Scienze mediche e scienze umane…

Come impatta, dunque, questa eterogeneità in contesti aziendali? Porta vantaggio essere parte o gestire team interculturali?

Differenze linguistiche, team interculturali e innovazione

In uno studio pubblicato su Economic Geography, gli autori hanno concluso che la diversità culturale è un vantaggio per l’innovazione. Hanno studiato i dati di 7.615 aziende partecipanti alla London Annual Business Survey, sondaggio rivolto ai dirigenti che indaga i risultati delle loro aziende. L’analisi ha rivelato che le aziende gestite da team interculturali (culturalmente diversificati) hanno maggiori probabilità di sviluppare prodotti più innovativi rispetto a quelli guidati da una leadership omogenea.

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team interculturali

La diversità linguistica e culturale, infatti, permette di vedere la stessa cosa (prodotto, servizio, problema, …) da diversi punti di vista. E porta a soluzioni altrimenti inimmaginabili. Diventa perciò essenziale per un’azienda che voglia essere presente e incisiva sul mercato e che in tal senso dovrà selezionare i propri talenti.

Team interculturali: dal recruiting alla gestione

Appurato che la diversità linguista e culturale porta beneficio all’azienda, è comunque necessario considerare la messa in atto di alcuni accorgimenti.

Dopo un processo di alta divergenza nella fase di recruiting, ovvero una differenziazione dei talenti in entrata, è necessario curare una convergenza, in modo che le diversità presenti in azienda possano trovare punti in comune.

È importante che nella loro diversità, le persone possano condividere gli stessi valori.

Dal punto di vista formativo, questa convergenza si attiva tornando di nuovo al linguaggio. Infatti, in contesti aziendali con team interculturali, le risorse umane e i formatori devono curare la creazione di un linguaggio comune, con significato condiviso.

Un linguaggio di valori e obiettivi univoci, a cui ricondursi nelle scelte e nell’operatività.

L’intercultura, come lavoro di formazione di una cultura condivisa e comprensione delle diverse strutture di pensiero, acquista ancora più valore. Divenenta uno strumento che permette di far tesoro di un’infinità di sguardi diversi sulla realtà, inafferrabili dal singolo essere umano e possibili solo da parte di cervelli diversi. Menti che hanno capacità percettive diverse, diversi percorsi di pensiero e diverse parole per esprimerli.

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Diversity Management: la diversità come opportunità

Cosa intendiamo quando parliamo di diversity management? Perché è importante capire come gestire la diversità in contesti aziendali?

Con diversity management ci si riferisce all’insieme di azioni compiute in contesti aziendali volte ad assumere talenti diversi e a promuovere un ambiente di lavoro inclusivo. In altre parole, è il denominatore comune per supportare equamente tutti i membri del team.

In questi termini, le motivazioni che muovono le organizzazioni ad occuparsi della diversità sono che l’eterogeneità del gruppo e il clima inclusivo di fatto migliorano le performance, oltre che la reputazione del brand.

Insider e outsider

In uno studio svolto nel 2009 presso la Northwestern University, alcuni ricercatori hanno chiesto a più gruppi di risolvere dei casi di omicidio. Ogni gruppo era composto da membri appartenenti alla stessa confraternita, sennonché ad ogni gruppo è stato aggiunto un membro: per alcuni un insider (appartenente alla stessa confraternita), in altri gruppi un outsider (appartenente a diversa confraternita).

Confrontando i risultati, i ricercatori hanno notato che i team che avevano risolto il maggior numero di omicidi erano quelli con membri outsider: i gruppi composti da membri di diverse confraternite hanno superato nelle performance quelli composti da tutti membri insider.

Diversità come opportunità

In generale, quando diversi punti di vista sono rappresentati, il gruppo è in grado di avere un quadro più completo della realtà e delle diverse interpretazioni possibili. E a prescindere dal contesto, questa combinazione di menti distinte permette al gruppo di essere, sotto certe condizioni, più performante.

In particolare, il discorso regge anche declinato in ambiente aziendale: un team eterogeneo rappresenta di fatto una grande opportunità per l’azienda, se gestito consapevolmente.

I rischi nel diversity management

Cosa significa gestire la diversità in modo consapevole? Concepire una cultura inclusiva nel vero senso della parola. Che aiuta a creare un clima di sicurezza e che facilita a sua volta la collaborazione, l’apprendimento e il cambiamento.

Vediamo insieme di seguito i due maggiori rischi legati alla gestione della diversità in azienda:

1. Escludere pensando di includere

Parlare di diversity, di politiche per la riduzione del gender gap, di progetti di welfare mirati all’inclusione di persone provenienti da diverse culture o diverse generazioni, potrebbe non essere affatto inclusivo. Al contrario, potrebbe generare l’effetto opposto.

Sottolineare le differenze, per celebrarle o per offrire misure di sostegno e livellamento, porta in realtà anche ad evidenziarle ulteriormente.

Il nostro cervello è bravissimo nel notare le differenze. Le politiche di welfare dedicate ad alcuni gruppi specifici possono portare addirittura ad un senso di ingiustizia e di esclusione nei gruppi considerati dominanti.

Inoltre, fa perdere di vista l’origine della discriminazione, che affonda le radici nel nostro cervello e che riguarda tutti e non solo gruppi specifici.

Pensateci un attimo: quante volte viene ascoltato di più chi parla di più, invece di chi ne sa davvero di più? Quante volte preferiamo dare fiducia e potere decisionale a chi conosciamo? A chi ha qualcosa in comune con noi? A chi ci fa sentire considerati e stimati? Prima ancora di verificare quanto le sue idee siano davvero le migliori.

Capita a tutti perché è frutto dell’azione dei bias che guidano i nostri cervelli. Molto utili quando si tratta di evitare un pericolo o ottimizzare la mole di informazioni che il nostro cervello deve gestire, meno quando guidano inconsapevolmente le nostre scelte.

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bias cognitivi

La diversità, insomma, è la normalità dei nostri cervelli. Nessun cervello è e sarà mai uguale ad un altro e noi discriminiamo in base a comportamenti, approcci e modalità di pensiero, molto prima che su altre caratteristiche.

Politiche di diversity management che agiscono su determinate categorie risultano, in questa visione, assolutamente parziali e inefficaci, oltre che pericolose.

2.Includere troppo

Il rischio di essere troppo inclusivi è di fare indigestione di persone coinvolte. Avete in mente quelle mail in cui ci sono 15 persone in copia? O i meeting in cui viene coinvolto quasi tutto il team (se non tutto)?

Coinvolgere tutti crea una situazione di stallo: tutti partecipano a tutto. Le decisioni devono essere vagliate da troppe persone e faticano ad essere prese. I dipendenti sono troppo carichi di responsabilità e iniziano a disinvestire.

Ma questa non è inclusione, è micro-management.

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decision making

In ogni progetto è bene che siano coinvolte solo le persone con il ruolo e il potere decisionale necessari. E gli altri? Agli altri sarà sufficiente spiegare chiaramente perchè non sono coinvolti e chi farà cosa!

Quindi cosa fare?

La vera sfida non è minimizzare, quanto preservare le differenze all’interno di un grande gruppo in cui identificarsi e a cui appartenere.

Per farlo è necessario:

  • Lavorare sui bias (non solo consapevolezza, strategie!) – la gente sa che fumare fa male, ma fuma lo stesso! Servono nuove mappe mentali.
  • Costruire un linguaggio e una cultura condivisa, che faccia sentire TUTTI appartenenti al gruppo. Che non includa chiunque a priori, ma che identifichi i valori dell’azienda a cui tutti aderiscono e, al suo interno, chiarisca compiti e responsabilità.

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Smart Working: ecco come lo fanno gli italiani

Lo smart working è una modalità che deve essere preparata.

Alcuni di noi avevano ripreso ad andare in ufficio durante i mesi estivi. Rincuorati dalla fine del lockdown totale e dalla lenta ripresa delle attività.

Da pochi giorni però, il dubbio che era rimasto nell’aria di un possibile nuovo giro di vite sta prendendo sempre più forma. Così, chi ha la possibilità di tornare a lavorare in smart working, oggi come lo scorso marzo, può ritenersi fortunato.

Il fatto, però, è che anche chi lavora da remoto non sempre può dire di farlo in modo “smart”.

Infatti, dai risultati del nostro questionario sullo smart working, è emerso che questa modalità, adottata all’inizio dell’anno in maniera improvvisata a causa dello stato emergenziale, non ha avuto modo di essere preparata a dovere.

In questo articolo vi spieghiamo quali sono i punti critici dello smart working, le implicazioni che ne derivano e le soluzioni per mitigarli.

Il questionario

In collaborazione Rödl & Partner Italy, abbiamo elaborato un questionario che monitorasse sfide ed opportunità legate allo smart working forzato che l’emergenza Coronavirus ha imposto, e tuttora sta imponendo, alle aziende italiane.

Il questionario è stato strutturato in modo tale da indagare, però, gli aspetti più cognitivi. Dal punto di vista delle neuroscienze, infatti, lavorare in smart working presuppone alcuni prerequisiti cognitivi, che permettono di essere efficaci ed efficienti in qualsiasi situazione.

A partire da fine marzo fino a fine agosto abbiamo quindi raccolto i feedback dei lavoratori italiani impegnati nello smart working. Un campione di piccole, ma soprattutto medie e grandi imprese, con sede principalmente nel nord Italia.

I risultati sono stati presentati durante la prima settimana di settembre in una video intervista in occasione della ESG Week 2020: la settimana dedicata alla sostenibilità organizzata da Rödl & Partner Italy con il progetto SIrcle – Sostenibilità Integrata.

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Clicca sull’immagine per vedere il clip della video intervista alla ESG Week 2020

I risultati

Ciò che è stato confermato dal questionario, è che per fare bene smart working è necessario avere delle competenze trasversali ben sviluppate: le funzioni cognitive.

Tra queste, le più utili in tema di lavoro agile e da remoto:

  • Pianificazione
  • Gestione del tempo
  • Gestione del team
  • Creatività e innovazione
  • Work-life balance

Permettono di lavorare in modo efficace ed efficiente sempre. Anche quando i livelli di stress sono alti, quando siamo costretti in casa per una pandemia, o quando le nostre emozioni sono costantemente messe alla prova dal nostro responsabile, o dal team. Qualunque sia il nostro punto di vista.

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PIANIFICAZIONE

La pianificazione è il processo con il quale, dopo aver stabilito uno o più obiettivi, individuiamo le azioni e le risorse necessarie utili a conseguirli.

L’80% degli intervistati ha dichiarato di pianificare il proprio lavoro, o quanto meno di provare a farlo in modo sistematico. Purtroppo però, a causa di una cattiva gestione del tempo, i tentativi di pianificazione sono stati per lo più vanificati.

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GESTIONE DEL TEMPO

Statisticamente la funzione cognitiva più debole tra i lavoratori intervistati, soprattutto se manager.

Il problema più grosso legato alla gestione del tempo è che ha stretta connessione con la nostra percezione: se vi è un tempo quantitativo, misurato dall’orologio, ve ne è un altro qualitativo, la stima che noi abbiamo della durata delle attività.

Quest’ultimo è quello che ci trae in inganno e ci ostacola nella gestione ottimale di questa risorsa.

TIP: Se sei manager, pensa che il tuo mis-management del fattore tempo può impattare sul tuo team e sulle sue performance. Riflettici.

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GESTIONE DEL TEAM

Le issue principali per i remote manager sono: difficoltà di delega e scarso focus sul risultato, nonché i sentori di una situazione chiamata “micromanagement”.

Infatti, se il monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi è uno strumento efficace per valutare il lavoro dello smart worker. Non vale lo stesso per il controllo minuzioso e pervasivo di ogni singola situazione e attività.

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CREATIVITÀ E INNOVAZIONE

Come abbiamo già detto altre volte, la creatività è trigger per l’innovazione, se spinta e sostenuta a livello aziendale.

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Essere creativi permette alle persone di dimostrare il loro potenziale, di essere proattive.

In particolare, però, per attivare la creatività è necessario che si sia instaurato un “clima sicuro”:

  • se ci sentiamo parte del gruppo
  • se abbiamo una buona comunicazione con il team
  • se analizziamo il nostro lavoro e ci chiediamo come migliorarlo

Per lasciarvi uno spunto di riflessione, il campione “creativo” valeva il 52% (non moltissimo).

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WORK-LIFE BALANCE

Lo smart working figura molto spesso tra le misure di sostegno alla conciliazione vita lavoro. Permette, infatti, di organizzarsi in autonomia, di utilizzare in modo diverso il tempo per gli spostamenti, di lavorare virtualmente da qualunque luogo, di dedicarsi ai propri hobbies ecc.

Tuttavia, sappiamo che in un’ottica di Diversity & Inclusion management, le condizioni di partenza e le esigenze di ognuno sono diverse.

Tant’è vero che in media lo smart working è percepito dall’uomo come una modalità vantaggiosa, mentre la donna la vive in maniera più faticosa. Ciò è sicuramente dovuto anche ad aspetti culturali e di welfare, ma su cui non ci soffermiamo in questo contesto specifico. La conseguenza, comunque, è che le misure per facilitare lo smart working e la bilancia della vita lavorativa e privata non sono in assoluto generalizzabili.

SMART WORKING: UNA MODALITÀ DA PREPARARE

Certamente i risultati sono legati in buona parte alla situazione particolare in cui è stato somministrato il questionario, durante la quale la gestione di tempi e spazi comuni è stata guidata da fattori esterni.

Resta tuttavia evidente come lo smart working sia un’esperienza divisiva: da… “Ho tre ore di vita in più al giorno perché non viaggio!” a… “Sono molto più esausta e demotivata”, possiamo leggere tutto lo spettro della complessità umana.

Lo smart working necessita quindi di cura, preparazione e personalizzazione per essere attivato in modo soddisfacente per tutti.

Corso sul remote management

Alla luce dei risultati del sondaggio, eroghiamo in collaborazione con Promos Italia un corso sul Remote Management per gestire in modo efficace il proprio team a distanza.

La gestione del team da remoto è una grande sfida per i manager, che possono fare la differenza con le loro capacità di leadership. L’obiettivo è di permettere ai manager di comprendere quali funzioni cognitive sono richieste dal remote working, come interpretare il comportamento dei collaboratori e quali strumenti utilizzare per migliorarne la produttività.

Grazie al finanziamento di Regione Lombardia, il corso di 16 ore in FAD, può essere rimborsato al 100%. 

Per maggiori informazioni su come ottenere il voucher e poter partecipare al corso, scrivici a: info@lebrainers.it

Riunioni virtuali: 5 consigli per renderle efficaci

A causa del lockdown forzato, gli uffici sono stati chiusi. E per chi ha avuto la fortuna di continuare a lavorare, da casa, le riunioni virtuali sono state all’ordine del giorno. Più che mai. Ma sono state fatte nel modo giusto? 

 

Socialità compromessa

Siamo animali sociali, la nostra socialità è innata: un neonato messo davanti a una foto di un oggetto e a quella di un viso, si rivolge spontaneamente all’umano. Siamo alla continua ricerca di feedback esterni di altri umani e le relazioni hanno talmente tanto interesse per il nostro cervello, da aver creato un default network che, quando non pensiamo a nulla in modo cosciente, ci fa automaticamente pensare alle nostre relazioni.

Cosa accade però alle nostre relazioni quando passano al virtuale?

 

Le difficoltà delle riunioni virtuali

Oltre a quella per la connessione!

Durante le riunioni virtuali avete la sensazione di non capirvi pienamente, di passare troppo tempo su alcuni argomenti o di non sentire la piena attenzione degli altri?

Durante una video call, è molto più facile fare fatica a leggere le emozioni degli altri, perché gli indizi visivi e di contesto sono più nascosti. Fatichiamo a trovare segnali sociali, dei feedback. In particolare, è ostico trovarne di positivi. 

Più i segnali sociali vengono tolti dalla comunicazione, maggiore è la probabilità che l’intento venga frainteso. È facile, quindi, per le persone ricadere nella più comune forma di interazione umana: la diffidenza verso gli altri.

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Se non capiamo esattamente cosa sta succedendo, se non abbiamo stimoli che ci rassicurino sulla nostra appartenenza al gruppo, fosse anche quello della call, attiviamo la nostra amigdala e l’ippocampo. I centri della gestione dello stress e della paura. Attiviamo il sistema limbico e uno scherzo diventa una presa in giro, una presa in giro diventa un attacco, e un attacco una battaglia. Ed ecco la fine di ogni possibile pensiero produttivo e obiettivo per tutto il tempo della call.

I neuroni specchio

Quando, al contrario, c’è un’abbondanza di segnali sociali, le informazioni emotive possono viaggiare rapidamente tra le persone. Un vero e proprio contagio emotivo, operato dai neuroni specchio, che ci permettono di capire le emozioni degli altri. Questo accade per esempio ai concerti dove “sentiamo” la folla intorno a noi e ci lasciamo coinvolgere totalmente, ma non solo.

 Può accadere anche durante le riunioni virtuali: le nostre emozioni, infatti,  possono avere un notevole influsso sugli altri, quando l’attenzione è prevalentemente rivolta verso di noi. I neuroni specchio spiegano perché soprattutto i leader devono essere consapevoli nella gestione dei loro livelli di stress, delle loro emozioni e del loro impatto sugli altri. 

Se mostriamo un sorriso fiducioso e reale, gli altri inizieranno ad imitare il sorriso – i neuroni specchio sono neuroni motori.

Sorridi e ti sorrideranno, in un botta e risposta silenzioso.

È un circolo virtuoso che, appunto, funziona a specchio.

 

5 tips per le riunioni virtuali

Quindi come fare in modo che le riunioni virtuali diano più segnali sociali possibili, in modo da abbassare il livello di guardia dell’amigdala e attivare i neuroni specchio?

  1. Accendere il video
    La prima regola sembrerà banale, ma nelle nostre supervisioni abbiamo visto che non è sempre rispettata! Accendere il video e fare in modo che ci inquadri bene il viso, è fondamentale. Per ricreare l’atmosfera di una riunione dal vivo e lasciare leggere agli altri tutti i segnali corporei che possano rassicurarli della nostra attenzione, del nostro interesse e della nostra serenità.
  2. Spegnere il microfono
    Spesso in una riunione online si sentono rumori di fondo, che possono distrarre, se non infastidire. Questo potrebbe farci alzare un sopracciglio: un segnale visivo che può essere facilmente travisato. Non annoiamoci l’un l’altro con suoni che non c’entrano. Accendiamo il microfono solo se è il momento di parlare!
  3.  Invitare meno gente possibile
    Benché sia facilissimo aggiungere persone alle riunioni virtuali, questo affatica moltissimo il nostro cervello sociale, già messo a dura prova dalla situazione. Invitiamo meno persone possibili, in modo da poter più facilmente tenere sotto controllo i feedback di tutti. Se nelle riunioni vis-a-vis si indica di invitare al massimo 8 persone, nelle riunione virtuali sarebbe bene invitarne ancora meno.
  4.  Analizzare il terreno
    Cosa accade in una riunione “offline”? Vediamo i collaboratori entrare e sentiamo automaticamente le loro emozioni. Percepiamo l’atmosfera. Una soluzione per ricreare quella raccolta dati iniziale, può essere: aprire ogni incontro con una semplice domanda tipo “qualcuno ha qualcosa da dire o chiedere prima di iniziare?” Chiedendolo deliberatamente e con un tono che indichi che la conversazione è importante.
  5.  Aspettare
    Non bisogna mai correre quando si chiede un feedback così profondo. Devi dare il tempo ai tuoi collaboratori di capire che siamo davvero interessati alla risposta. Prolungare il silenzio in modo da far capire che siamo lì e non vogliamo essere altrove. Questo tips ha anche l’effetto positivo di permettere alle persone di fare domande, quando le hanno, perché non saranno preoccupate di rallentare la riunione. Innescando un continuo scambio di feedback reali che dà impulso alla produttività del gruppo.

 

QUESTIONARIO SMARTWORKING

Per monitorare sfide ed opportunità legate allo smart working forzato che l’emergenza Coronavirus ha imposto alle aziende italiane, abbiamo elaborato un breve survey, in collaborazione con Rödl & Partner Italy. Un questionario, dedicato a tutti gli smart worker, manager, intern o collaboratori, che vuole considerare le possibili difficoltà legate al lavoro in smart, per fornire consulenza e formazione mirate ai business. Dato anche il fatto che molte realtà hanno deciso di proseguire con questa modalità di lavoro, considerati i vantaggi che, se fatta a dovere, porta.

Qui il link:

 

QUESTIONARIO SMART WORKING

Il tuo contributo è importante.

 

 

 

Media multitasking: una minaccia alla memoria, e non solo

Il multitasking non esiste, ma lo facciamo ugualmente. Anzi, non solo lo facciamo, ma facciamo addirittura il più pericoloso: il “media multitasking”.

Quello che ci fa surfare tra media: passando da pc a smartphone, da WhatsApp ad Instagram,  dalla casella e-mail ad Amazon o YouTube. Un modello ormai acquisito, quindi, sia in ambito privato che lavorativo. 

 

Cosa succede con il media multitasking?

Diversi studi hanno determinato che alcune funzioni cognitive, come: 

  • memoria di lavoro,
  • controllo cognitivo (compresa la gestione delle interferenze, l’attenzione sostenuta, la gestione dei compiti e il controllo inibitorio)
  • ragionamento relazionale
  • memoria a lungo termine

peggiorano a causa del media multitasking.

In particolare, in uno studio del 2009, il ricercatore di Stanford Clifford Nass ha messo a confronto le performance di 262 studenti catalogati secondo il loro livello di multitasking sui media (‘heavy’ o ‘light media multitaskers’, se sopra o sotto la media di utilizzo).

 

 

L’esperimento richiedeva di passare da un task all’altro, nonché di filtrare e tenere a memoria le informazioni rilevanti, per indagare le capacità inibitorie e la memoria di lavoro. 

Gli ‘heavy multitaskers’ sono risultati peggiori in tutti e tre i compiti assegnati. Sia quello di multitasking, che quelli di semplice concentrazione.

Questo perché gli ‘heavy multitaskers’ risultano maggiormente suscettibili alle interferenze derivanti da stimoli ambientali irrilevanti e quindi alle distrazioni. Nass e i suoi collaboratori hanno messo in evidenza nelle loro conclusioni che il media multitasking, stia peggiorando l’elaborazione delle informazioni e nell’esecuzione di compiti. I cui effetti a lungo termine, soprattutto per i cosiddetti ‘nativi digitali’, sono ancora tutti da studiare.

 

Allora perché non riusciamo a smettere?

Il motivo per cui siamo sedotti dagli smartphone è che in essi giocano due meccanismi fortissimi, che ci attirano come sirene: il rinforzo positivo intermittente e il desiderio di approvazione sociale.

 

Il rinforzo positivo intermittente

Sui social si gioca d’azzardo: arriverà qualche like, cuoricino, retweet, e-mail oppure languiremo in attesa di un feedback? O magari salteremo da un link all’altro per trovare contenuti che provochino una forte emozione? Se troveremo qualcosa, avremo “trilli di pseudopiacere”, ovvero rilasci di dopamina. Un neurotrasmettitore fondamentale nella regolazione dei desideri e, soprattutto, legato al piacere della ricompensa. Nel caso non trovassimo nulla, invece, avremo una sensazione spiacevole. Il vero fattore che aumenta la dipendenza è imprevedibilità dell’emozione, che non ne permette l’assuefazione: a volte la troviamo, a volte no, per questo continuiamo a cercarla.

 

 

Il desiderio di approvazione sociale

Oltre ad essere imprevedibile, il feedback è correlato con l’approvazione delle altre persone. Se sono in molti a mettere il cuore sotto il nostro ultimo post su Instagram, sembra che una tribù ci stia mostrando approvazione. Situazione che siamo predisposti a desiderare intensamente. D’altra parte, l’assenza di feedback positivi crea in noi senso di angoscia, per cui la parte più primitiva del nostro cervello (il nostro sistema limbico) può portarci a sviluppare un bisogno urgente di monitorare continuamente la situazione. Addirittura, il cervello primitivo considera la scelta di ignorare un messaggio in arrivo come se snobbassimo un membro della tribù che cerca di attirare la nostra attenzione: un passo falso potenzialmente pericoloso.

 

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Cosa possiamo fare?

Adesso sappiamo che passare continuamente da una pagina all’altra, da un social all’altro, dal progetto che stiamo preparando a Instagram, fa male alle nostre capacità cognitive. In modo esponenziale: diminuiscono la nostra capacità di concentrazione, la memoria e la capacità di selezionare le informazioni importanti.

Sappiamo anche che, però, è difficile non fare media multitasking: applicazioni, pagine di siti, e-mail sono fatte per tenerci agganciati e trattenere la nostra attenzione su di loro…

Come possiamo allora riprenderci il nostro tempo e la nostra energia?

Un primo passo è quello di ridurre il potere attrattivo degli smartphone. I modi sono tanti e ognuno di noi può trovare quello che ritiene più adatto per sé. 

 

Ecco alcuni dei modi più utilizzati:

  • Eliminare le notifiche.  Per non sentirci “richiamati” dal dover guardare il cellulare, ma decidere noi quando e per quanto guardarlo.

 

  • Disinstallare le App dei social dallo smartphone e consultarli solo via pc. È una modalità che rende più scomoda la consultazione dei social, che crea un attrito che porterà a passarci meno tempo.

 

  • Usare il cellulare in bianco e nero, soprattutto quando ci dobbiamo concentrare. È un’impostazione che esclude un valore (il colore) molto attraente per il nostro cervello. Tant’è vero che in genere le notifiche sono in rosso, il colore dell’allerta. Il b/n abbassa molto il fascino seduttivo che lo smartphone può avere.

 

  • Decidere gli slot quando consultare le e-mail o i social, e attenervisi. Dare un confine a questi momenti permette di non farli dilagare… Ciò che non ha limite, si prende tutto lo spazio e il tempo possibile!

 

  • Non portarsi sempre dietro lo smartphone. Durante le ore di lavoro, si può lasciare  tranquillamente in un’altra stanza… Ve lo giuriamo, non succede nulla! 😉

 

Questionario smartworking

Per monitorare sfide ed opportunità legate allo smart working forzato che l’emergenza Coronavirus ha imposto alle aziende italiane, abbiamo elaborato un breve survey, in collaborazione con Rödl & Partner Italy. Un questionario, dedicato a tutti gli smart worker, manager, intern o collaboratori, che vuole considerare le possibili difficoltà legate al lavoro in smart, per fornire consulenza e formazione mirate ai business. Dato anche il fatto che molte realtà hanno deciso di proseguire con questa modalità di lavoro, considerati i vantaggi che, se fatta a dovere, porta.

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